“外(wài)貿大(dà)轉型”專題① 丨陳志(zhì)鐵：13年傳統外(wài)貿負重前行，一(yī)朝轉型跨境乘風破浪

從上世紀中(zhōng)期的石獅“估衣攤”，到本世紀早期的中(zhōng)央五套“晉江頻(pín)道”，以安踏、七匹狼、恒安、特步、匹克等這些品牌老闆爲代表的閩商(shāng)，在中(zhōng)國商(shāng)業版圖中(zhōng)闖出了一(yī)片天。這些企業家很多都是從外(wài)貿起家，再創立品牌，成爲行業的佼佼者。在這些勵志(zhì)的品牌創業故事背後，更是隐藏着無數的外(wài)貿閩商(shāng)，他們以OEM的形式爲全球客戶加工(gōng)制造，默默創富。

然而，在新的國内外(wài)經濟環境下(xià)，OEM的傳統外(wài)貿模式開(kāi)始逐漸呈現頹勢。于是，一(yī)場轟轟烈烈的外(wài)貿轉型大(dà)戰開(kāi)始在八閩大(dà)地醞釀，以跨境電商(shāng)爲發展路徑的新一(yī)代外(wài)貿閩商(shāng)開(kāi)始崛起……

廈門，這個經濟特區經過多年發展之後，号稱擁有30萬的外(wài)貿大(dà)軍，誕生(shēng)出大(dà)量的外(wài)貿公司，來承接泉州、漳州等周邊城市的出口制造産能，将服裝、鞋子、石材等産品出口到全球各地。

廈門思科迪電子商(shāng)務有限公司的CEO 陳志(zhì)鐵，就曾經是這30萬外(wài)貿大(dà)軍的一(yī)員(yuán)。

從2003年開(kāi)始，陳志(zhì)鐵就投身于外(wài)貿事業之中(zhōng)，其經營的品類包括戶外(wài)運動服裝、瑜伽和滑雪服等，開(kāi)始時主做美國市場，後來慢(màn)慢(màn)拓展到以色列、韓國、東南(nán)亞、歐洲等市場。

傳統外(wài)貿微利時代來臨，訂單遭跨境電商(shāng)切割

在這十幾年的B2B外(wài)貿出口征程之中(zhōng)，讓陳志(zhì)鐵頗爲自豪的一(yī)件事情就是，其公司出口到韓國的棒球球服，在該國市場占據了70%的市場份額，坐上韓國這一(yī)細分(fēn)品類市場的頭把交椅。

“棒球服裝在韓國市場的需求非常大(dà)，所以公司在這個市場一(yī)直主打這一(yī)産品，經過多年的摸爬滾打，一(yī)度在當地成就了這一(yī)市場地位。”他說。然而，形勢并未一(yī)直往好的方向發展，原以爲仍會持續增長的傳統外(wài)貿行業在近幾年來卻開(kāi)始乏力、萎縮、下(xià)滑。

“傳統外(wài)貿發展的最高峰應該是在2010年。2011年，我(wǒ)們就開(kāi)始發現企業的利潤在下(xià)滑，2012年的利潤下(xià)滑坡度較大(dà)。主要原因是因爲傳統少批次，大(dà)批量的外(wài)貿B2B出口模式已經逐漸無法适應市場真正的需求。”陳志(zhì)鐵不無感慨地對雨果網說。

在陳志(zhì)鐵看來，現在的傳統外(wài)貿出口已經進入“微利”時代，運營的風險和困難往往不能夠和企業營收成正比，傳統外(wài)貿行業以後的處境會越來越難。

在2012年時，陳志(zhì)鐵面對自己利潤日益下(xià)滑的傳統外(wài)貿生(shēng)意，他開(kāi)始思考新的出路。此時，一(yī)個方興未艾的新興行業出現在他的視野之中(zhōng)——跨境電商(shāng)。

由于在2012年時，其公司的利潤下(xià)滑較大(dà)，他一(yī)直在尋找原因。後來發現，國外(wài)市場需求正在發生(shēng)巨大(dà)變化：碎片化的訂單，貿易環節的壓縮等等，使得其公司越來越多客戶的訂單正在“化整爲零”，被國内一(yī)些做獨立站的跨境電商(shāng)公司“分(fēn)食”。

從此，跨境電商(shāng)這一(yī)新興事物(wù)開(kāi)始逐步侵入他的腦細胞之中(zhōng)。

“近幾年的傳統外(wài)貿一(yī)個很大(dà)問題就是利潤下(xià)降，很多做外(wài)貿的老闆都反映訂單被跨境電商(shāng)企業分(fēn)食，傳統的B2B已經不能很好地适應市場分(fēn)銷需求。”面對日趨疲軟的傳統外(wài)貿局勢，那時的陳志(zhì)鐵感覺自己疲憊不堪。

“傳統外(wài)貿企業都是小(xiǎo)批次、大(dà)批量的營銷模式。當客戶的起訂量在不斷下(xià)降之時，它就會開(kāi)始面臨着跨境電商(shāng)行業的分(fēn)流，訂單會越來越小(xiǎo)。如果說外(wài)貿企業擁有自己較強的供應鏈體(tǐ)系，包括自己編織的面料，工(gōng)廠設在柬埔寨等勞動力較爲廉價的地方，生(shēng)産、裁縫、裁剪等工(gōng)序足以支撐你的供應鏈體(tǐ)系，那麽未來的發展也許不會那麽艱辛，否則我(wǒ)是不看好傳統外(wài)貿企業在未來的發展。”他對雨果網坦誠地說，“另外(wài)，在傳統外(wài)貿的交易過程中(zhōng)，貨物(wù)配送有可能會因爲貨期交接的原因而發生(shēng)遲發、延誤等現象，存在的風險巨大(dà)，跟單員(yuán)任何一(yī)個環節的錯誤都會對整批貨物(wù)造成緻命的影響。”

然而，身上永遠充滿“敢闖敢幹”之氣的陳志(zhì)鐵并未在困難面前低頭。在面對跨境電商(shāng)行業的驅逐争利，面對傳統外(wài)貿的頹廢下(xià)滑，陳志(zhì)鐵開(kāi)始摸索新的發展路徑和尋找新的品類增長點。

同時他也看到，在大(dà)多數民營企業的發展規模中(zhōng)，傳統外(wài)貿企業整體(tǐ)規模達到5個億的少之又(yòu)少，但是在跨境電商(shāng)的行業中(zhōng)，很多在平台上運營的賣家做個三年就可以實現上億的營收，這成爲陳志(zhì)鐵轉型跨境電商(shāng)的一(yī)個重要觸發點。

從2012年開(kāi)始，陳志(zhì)鐵轉戰跨境出口電商(shāng)行業。他也成了廈門這30萬外(wài)貿大(dà)軍轉型跨境電商(shāng)的先驅者之一(yī)。那時，在外(wài)貿行業，其實還很少人知(zhī)道跨境電商(shāng)，就更不用說具體(tǐ)的玩法了。

從獨立站到平台，跨境電商(shāng)風口下(xià)的突圍之路

的戰略決策之後，陳志(zhì)鐵果斷地砍掉箱包類目的産品，開(kāi)始嘗試做跨境電商(shāng)獨立站。

在這裏，我(wǒ)們不得不先說說中(zhōng)國跨境出口電商(shāng)的兩大(dà)發展曆程。截至目前，中(zhōng)國跨境電商(shāng)行業已經曆了兩大(dà)發展曆程：一(yī)是從2007年開(kāi)始發展起來的跨境電商(shāng)獨立站模式以及eBay爲代表的平台模式，這是跨境電商(shāng)發展的第一(yī)階段；二是從2014年開(kāi)始的跨境電商(shāng)以亞馬遜、Wish、速賣通及eBay等平台化模式，這是跨境電商(shāng)發展的第二階段。

階段中(zhōng)，“跨境電商(shāng)”這個詞其實都尚未出現，那時大(dà)家都叫這種模式爲“外(wài)貿電商(shāng)”，即爲“外(wài)貿+電商(shāng)”的模式。外(wài)貿電商(shāng)的獨立站模式，其實是由廣東的一(yī)幫“海歸”創立的，當時的代表性企業有蘭亭集勢、DX以及focalprice等企業。這些企業普遍的玩法就是，打造自己的外(wài)貿電商(shāng)網站商(shāng)城，通過facebook、谷歌等渠道投放(fàng)廣告獲得流量進行銷售，貨源則從一(yī)些外(wài)貿工(gōng)廠下(xià)單進貨，同時通過EMS、DHL等物(wù)流渠道快遞到國外(wài)消費(fèi)者手中(zhōng)。在第一(yī)階段，這些企業主打銷售婚紗禮服、女裝、以及3C數碼類産品等。

2年，尚處跨境電商(shāng)的發展早期，陳志(zhì)鐵在傳統外(wài)貿下(xià)行的巨大(dà)壓力之下(xià)，開(kāi)始轉型跨境電商(shāng)獨立站的服裝生(shēng)意。

，在公司兩年多跨境電商(shāng)獨立站模式的運作過程中(zhōng)，我(wǒ)逐漸發現獨立站快速賺錢的方式雷同于莆田部分(fēn)賣家的做法：用一(yī)些類似于國際大(dà)款、國際熱銷品的樣式來上新，隻爲追求短期、快速的利潤和訂單，一(yī)件衣服無任何自主的品牌附加價值卻得到了近50美金的高額毛利。但是，在這種情況下(xià)，店(diàn)鋪和賬号很容易壞死，且這種做法在我(wǒ)們公司戰略上是不允許的。”他對雨果網說。

在這樣的實際情況下(xià)，到了2014年，陳志(zhì)鐵又(yòu)開(kāi)始轉戰亞馬遜等跨境電商(shāng)平台。

此前已經提及，從2014年開(kāi)始，中(zhōng)國跨境電商(shāng)進入到發展的第二階段：亞馬遜、wish、速賣通、eBay等平台開(kāi)始在跨境電商(shāng)領域發力，大(dà)量賣家湧入到這些平台開(kāi)始他們的跨境電商(shāng)出口生(shēng)意。平台的快速發展，則導緻了國際電商(shāng)市場的流量成本越來越高，外(wài)貿電商(shāng)的獨立站模式則開(kāi)始呈現下(xià)滑趨勢。

不過，在2014年啓動平台化戰略之後，陳志(zhì)鐵的跨境事業開(kāi)始漸入佳境。目前，其公司運營的平台有亞馬遜、eBay、Wish、Lazada、速賣通等平台，同時減少獨立站的運營比例，但仍在運營。此外(wài)，品類則依舊(jiù)聚焦在戶外(wài)運動服裝，包袋則主要是配套的戶外(wài)運動箱包。

據陳志(zhì)鐵介紹，目前其公司亞馬遜運營得最好，每日約幾千單，整體(tǐ)數量在廈門屬于中(zhōng)上水平。“亞馬遜是一(yī)個很适合打造品牌的平台，好産品很容易打造爆款，加上我(wǒ)們有海外(wài)倉的優勢，補貨時間快，銷量增長速度快。eBay目前開(kāi)通六個月，在廈門同期開(kāi)通的企業中(zhōng)排名第二，僅兩個月就拿到“best rate seller”。最值得注意的是Lazada，2016年開(kāi)通，每天雖然僅有百來單，相較其它平台較少，但他表示未來十分(fēn)看好Lazada。

轉型升級短闆頻(pín)出，人才、物(wù)流是攔路虎

不過，光鮮的數據背後，卻暗藏着陳志(zhì)鐵這4年多以來外(wài)貿轉型之路上的許多艱苦與辛酸。

衆所周知(zhī)，傳統外(wài)貿轉型跨境電商(shāng)不僅僅是營銷模式的升級，對應的人才體(tǐ)系和運作模式也會發生(shēng)翻天覆地的變化。除卻老生(shēng)常談的供應鏈體(tǐ)系構設，傳統外(wài)貿企業轉型跨境電商(shāng)需要面對的最大(dà)抉擇，往往是合适人才以及合作方的選取，稍有不慎也可招緻滿盤皆輸局面的發生(shēng)。

“其實在我(wǒ)接觸的傳統外(wài)貿企業中(zhōng)，有很多已經嘗試做跨境電商(shāng)的，但是90%的人都失敗了。一(yī)來轉型升級面臨的攔路虎較多，二者傳統外(wài)貿企業的工(gōng)廠做跨境電商(shāng)的結構是跟不上的。”陳志(zhì)鐵說。

轉型并非選擇一(yī)個平台那麽簡單，企業的升級并不是一(yī)蹴而就的。首先跨境電商(shāng)的特征是小(xiǎo)批量、多批次的，銷量上的落差使得外(wài)貿企業老闆很難更新傳統利潤營收的固定思維；其次，跨境電商(shāng)不止于産品的生(shēng)産和銷售，文案、圖文設計、活動廣告投放(fàng)、消費(fèi)者體(tǐ)驗和物(wù)流等全套服務也是最爲基礎的；再者，B2C模式下(xià)小(xiǎo)額的市場需求更爲嚴格，同質化嚴峻的環境下(xià)産品标新立異、突出原創設計也是廠商(shāng)能力的重點考核；最後，較之傳統外(wài)貿企業“直産直銷”的快速模式，跨境電商(shāng)爲迎合市場需求所必須的備貨通常會引起資(zī)金鏈不良擠占的情況。

在談及轉型升級中(zhōng)遇到的困難時，陳志(zhì)鐵對雨果網再三強調：“人才是我(wǒ)們轉型升級過程中(zhōng)的一(yī)大(dà)短闆，本身人才很難找到，‘浮躁’的人才更是不适合公司的企業文化，不利于公司的發展需要。

”

具體(tǐ)而言，人才的“浮躁”主要表現爲自身期望值與企業發展需要之間的摩擦平衡，員(yuán)工(gōng)去(qù)一(yī)家跨境電商(shāng)企業實習，在企業接觸目标及再設立目标的過程中(zhōng)患得患失，當企業達不到他們的目标期望值時，就會第一(yī)時間選擇離(lí)職，而傳統外(wài)貿企業招收的人才一(yī)般會選擇去(qù)磨合和自我(wǒ)調試。

他說，跨境電商(shāng)的人才很是稀缺，一(yī)旦做的不那麽稱心如意就會跳槽。近來包括他自己在面試新員(yuán)工(gōng)的時候也有聽(tīng)說，廈門有很多一(yī)百多号員(yuán)工(gōng)的跨境電商(shāng)企業，一(yī)個月的離(lí)職率居然高達70%，不得不說這對企業的發展是緻命性的打擊。

“傳統外(wài)貿轉型跨境電商(shāng)最大(dà)困撓是人才的匮乏，很難快速擴張，人才的适應性很低，例如說招了10個隻有5個順利留下(xià)來了，另外(wài)5個我(wǒ)還得招。今早剛面試了一(yī)個員(yuán)工(gōng)，他說之前的公司共有30多号人，他在職期間公司團隊集體(tǐ)‘大(dà)換血’三次，這次離(lí)職是公司第四次大(dà)換血。你看，這樣的老闆多累。”陳志(zhì)鐵說道。

跨境電商(shāng)是一(yī)個需要依靠技術去(qù)營銷的網銷新玩法。有很多員(yuán)工(gōng)看的不僅僅是公司給予的待遇問題，還會綜合考慮公司未來的發展潛質。在行業内的許多公司，就有很多員(yuán)工(gōng)在學會基本運營實操後容易單飛創業，人才的穩定性低，淘汰率高。

他對雨果網說：“據人力資(zī)源部的年度調查數據顯示，在每年招收的新員(yuán)工(gōng)中(zhōng)，70%自動辭職的，部分(fēn)是被我(wǒ)們辭退的，最終沉澱下(xià)來的才能慢(màn)慢(màn)培養成爲骨幹。”

除人才之外(wài)，物(wù)流也是跨境電商(shāng)運營過程中(zhōng)一(yī)個重要的環節，發貨的時間很重要，再者選擇清關、報關的合作夥伴也很重要。

陳志(zhì)鐵坦言，處在轉型期的企業，在備貨的時候不能太過于樂觀，特别是部分(fēn)季節性很強的産品，一(yī)旦備貨太多，很容易會出現問題，小(xiǎo)批量、多批次的模式是最好的。

在這方面，陳志(zhì)鐵就遇到了一(yī)件至今讓其難以忘記的事情。思科迪在2015年年底就遭遇了庫存備貨的滑鐵盧。

一(yī)批運往加拿大(dà)的秋冬款服裝于6月底完工(gōng)裝運，因委托代理的貨代公司初次處理跨境電商(shāng)新業務，報關流程不順暢，在曆經30多天海運、兩個月清關和一(yī)系列中(zhōng)間環節後，真正抵達加拿大(dà)已經是錯過産品熱銷季的11月份了。迫于當時亞馬遜在加拿大(dà)未設海外(wài)倉，緻使40萬元人民币的庫存貨物(wù)面臨着2月15日和即将到來的8月15日兩期高達9萬多美金的滞倉費(fèi)。爲此，思科迪特地委托亞馬遜團隊代爲銷毀一(yī)半的産品庫存。

懷揣着這份失敗的沉痛教訓，陳志(zhì)鐵後來痛定思痛，決心在内部進行大(dà)改革，開(kāi)始狠抓人才團隊建設，組建精幹的研發和運營團隊，在供應鏈、營銷、物(wù)流等方面都不斷完善。

經過這一(yī)輪的内部改革，思科迪随後的跨境B2C銷量開(kāi)始迅猛增長，到2016年年底，實現銷量近4倍的突破，真正開(kāi)始了傳統外(wài)貿企業成功轉型跨境電商(shāng)的新征程！

爲跨境電商(shāng)版圖增添濃厚一(yī)筆

從2012年開(kāi)始轉型跨境電商(shāng)，思科迪公司目前年營收已經過億，這在一(yī)般傳統外(wài)貿企業看來是很難想象的。

回憶起從傳統外(wài)貿公司轉型跨境電商(shāng)的這幾年發展，陳志(zhì)鐵至今感慨不已，或許其中(zhōng)的艱苦、奮發、激情與磨練，對于他和團隊成員(yuán)來說，都是人生(shēng)路上一(yī)次無比寶貴的記憶，個中(zhōng)體(tǐ)會也隻有他自己能懂。

如今的陳志(zhì)鐵，不僅在帶領自己的公司在跨境電商(shāng)發展路上奮勇拼殺，他還與福建跨境外(wài)貿圈子志(zhì)同道合的朋友成立了跨境電商(shāng)組織“海西彙”，并被推選擔任會長職務。這個組織希望帶領更多本地的外(wài)貿企業及跨境電商(shāng)賣家團結在一(yī)起，抱團發展。如今，“海西彙”的成員(yuán)已經超過500人。

同樣在這片美麗島嶼上成長起來的雨果網，也一(yī)直在見證着這群跨境電商(shāng)人艱苦卓絕的轉型及發展征程。